Responda rápido: o que deve crescer primeiro: a empresa ou o empreendedor? A maioria das pessoas diria “a empresa, claro”. Mas não existe resposta simples ou rápida para a questão. O ideal é que aconteça um equilíbrio: empresa e empreendedor crescendo juntos, na mesma velocidade. À medida que o negócio se expande, o empreendedor, para acompanhar esse ritmo, precisa mudar a sua rotina.

Da forma com que ele interage com funcionários às tecnologias que dão suporte ao crescimento do negócio, tudo vai mudando. Isso implica adaptar-se para atender às necessidades do negócio em seus diferentes estágios. Assim, o empreendedor precisa saber como evoluir na mesma sintonia da empresa, passando de executor a gestor, de gestor a líder, e de líder a coach de outros líderes. Neste artigo, vamos abordar cada um desses estágios.

De executor a gestor: a primeira transição

“Ninguém chega lá sozinho” é uma das frases mais famosas do ecossistema empreendedor. Ela vale ainda mais no estágio inicial do negócio, quando o empreendedor é mais executor e o crescimento começa a acontecer. Nesse momento, muita gente adota a filosofia do “eu mesmo resolvo”.

Mas simplesmente não dá. Não é possível fazer tudo sozinho. Criar um negócio maior do que você mesmo significa também trazer mais pessoas para o seu lado — e dar a elas espaço para agir com autonomia. Em dado momento, será preciso trazer uma, duas, três, vinte novas pessoas. Nessa hora, o delegar será mais importante do que o “sair fazendo”.

Os sinais da Moneto

Como constatar quando é preciso “virar a chave”? De acordo com o empreendedor Marcos Arruda, da Moneto, existem sinais que mostram isso:

1. O negócio está estagnado;
2. Você não consegue vender mais do que está vendendo;
3. O time não está muito motivado;
4. O investidor te faz sempre as mesmas perguntas: quando vai ser a próxima virada? Por que os números não melhoram? O que está acontecendo?

A pessoa vai dirigir o carro e você vai ao lado, não o contrário.

Marcos afirma que esses pequenos indicadores são um reflexo de que o empreendedor está olhando muito para dentro da operação e precisa olhar mais para fora no mercado.

“Delegar não é criar um documento com o passo a passo sobre o que deve ser feito. Essa é a última parte da equação. A primeira ação necessária é tratar a pessoa como você gostaria que ela fosse, não como ela é. Se eu olho meu estagiário como estagiário, ele será para sempre assim. Mas se eu o enxergo como um futuro coordenador, vou provocá-lo a fazer atividades de coordenador.”

De executor para “delegador”: as melhores práticas

Edward D. Hess, autor do best-seller Grow to Greatness (Cresça para a grandeza), afirma que essa transição ocorre quando o empreendedor precisa começar a delegar. De acordo com ele, isso se dá quando a empresa vai de uma a sete pessoas.

Essas são algumas orientações de Hess sobre essa etapa, em que aprender a delegar é indispensável:

1. Explique para o funcionário porque aquilo que você delega é importante. Faça com que ele entenda como a tarefa interfere no objetivo final da empresa;
2. Diga como você mesmo realizaria a tarefa, mas sem ser impositivo. Oriente, mas dê autonomia para que o colaborador trabalhe como preferir;
3. Bons gestores/delegadores são bons professores. Então, lembre-se de profissionais com os quais você mais aprendeu e reflita: “por que eles eram tão competentes? O que faziam?” Procure aplicar as respostas aos seus processos de gestão.

Se hoje as 24 horas do dia parecem pouco para você resolver tudo o que sua empresa exige de você, comece o exercício de delegar.

As famosas três perguntas de Peter Drucker devem nortear esse momento:

1. O que estou fazendo e não precisa ser feito?
2. O que estou fazendo e poderia ser feito por outra pessoa?
3. O que estou fazendo e só eu mesmo posso fazer?

De gestor a líder, ou “gestor de gestores”

Um segundo momento crítico do desenvolvimento de uma empresa — e de seu empreendedor — é quando a equipe cresce de modo a formarem-se times de áreas diferentes. Cada departamento tem dois ou três funcionários, e o empreendedor já não consegue dar conta da gestão de tudo isso. Ou seja, ele precisa tornar-se gestor de gestores: liderar quem chega para tocar essas áreas.

É uma etapa difícil, pois implica descentralização, processo que costuma ser doloroso. Não se trata de simples desapego, mas de entender que, num dado momento, o empreendedor pode julgar que é hora de buscar novos desafios, sendo necessário que ele não esteja mais tão próximo da operação. Por isso, a pergunta determinante deste momento é:

Se você tivesse que se afastar da sua empresa hoje, ela sobreviveria?

Incômodo, não? Mas, se o crescimento é o objetivo de uma empresa, essa fase é parada obrigatória. Veja agora alguns indícios de que é chegado o momento de passar da gestão à liderança, aprimorando-se como gestor de gestores:

• O empreendedor costuma entrar o tempo todo nas decisões, o que diminui a autoridade de outras potenciais lideranças;
• Todas as decisões críticas dependem exclusivamente do empreendedor;
• A equipe é formada por pessoas pouco questionadoras, que praticamente executam e não propõem.

Entre a constatação desses indícios e a saída do empreendedor da linha de frente que toca o negócio, leva algum tempo. Há casos em que o processo chega a durar um ano. Mas existem exemplos que mostram o caminho das pedras. A Contabilizei é um deles.

Saiba mais: Profissionalizando a gestão: a empresa precisa existir sem você

Como a Contabilizei forma seus líderes

O empreendedor Vitor Torres conta que, para formar lideranças dentro da empresa, a estratégia é engajar pela visão e inspirar pela ação. A companhia é construída com base na transparência, mas também em um formato mais horizontal.

Isso significa que, na Contabilizei, não existem muitos degraus na escada de comando, que funciona da seguinte forma: Conselho > Líderes de Área > Líder do Time > Time.

Com essa dinâmica, os líderes de área questionam ativamente, participando das decisões. A estrutura horizontal também estimula a autonomia das equipes e fortalece os líderes, o que garante o cumprimento de rotinas básicas e o alcance dos objetivos, bem como incentiva o engajamento dos colaboradores.

Líderes são os guardiões da cultura

E para tudo isso acontecer, o empreendedor, como líder, deve ser o primeiro guardião da cultura da empresa. Ele deve, obrigatoriamente, ter a visão da companhia na ponta da língua e também no coração, praticando-a no dia a dia, de modo a transmiti-las sempre para seus liderados.

O próprio Vitor participa ativamente da rotina operacional da empresa, ajudando no desenvolvimento de cada um. Por isso, sempre explica o racional por trás de cada ideia ou decisão para estimular a equipe a entender a linha de raciocínio e ligar os pontos. As coisas precisam fazer sentido para todo mundo, porque não há nada mais frustrante do que se trabalhar numa ideia ou projeto no qual não acreditamos.

Melhores práticas para formar e liderar gestores

Além da inspiração da Contabilizei, existem algumas dicas que ajudam o empreendedor a enfrentar esse importante momento do negócio:

1. Conselhos consultivos podem ser imensamente úteis. Quando bem selecionados, criam uma instância para que o empreendedor seja questionado e para garantir a discussão apropriada de temas relevantes ao futuro do negócio. Muitas vezes, um dos conselheiros pode ser alguém de confiança do empreendedor, que possa discordar e lembrar que ele não é dono de toda a verdade da operação;

2. Consultores de gestão experientes também contribuem muito. Eles conhecem o empreendedor e ajudam na criação de processos, sistemas e indicadores. É indispensável envolver a equipe na hora de defini-los, uma vez que os colaboradores precisam municiá-los com informações relevantes da organização.

3. Também é necessário “cuidar” do empreendedor. A perda de poder que esse caminho implica, somada ao fato de que seus funcionários não vão procurá-lo com a mesma frequência de antes, impõe que ele mude seu comportamento como gestor. Existe uma transformação significativa, que passa da autoridade para o exercício do poder por meio de acordos e definições. O empreendedor não decide mais sobre tudo a toda hora, o que pode causar impactos. Por isso, coaches ou terapeutas podem ser essenciais para ajudá-lo.

4. Nessa busca por uma rede de suporte, além de um time capaz de dividir os desafios com o empreendedor, é fundamental pensar em fornecedores de confiança, especialmente para áreas críticas do negócio como tecnologia e inovação.

De líder a mentor

Com o crescimento do negócio, chegará a etapa em que o empreendedor terá que se dedicar a construir confiança com seus liderados. Cercado de líderes funcionais — ou seja, especialistas em suas funções –, ele deverá aprimorar suas habilidades de liderança e de relacionamento, conversando, ouvindo e ensinando. Também deverá aprimorar processos internos e a infraestrutura de tecnologia para que a cultura seja preservada.

Assim, é hora de manter o pensamento no alto nível, de marcar encontros com investidores, de desenvolver uma visão disruptiva, de participar de eventos que podem gerar conexões importantes ou até de visitar uma feira de tendências fora do país, por exemplo.

Nesta etapa, não só o comando do empreendedor já estará dividido, mas o seu pensamento também.

Então, ele concluirá que “precisa de gente para conversar” de modo a desenvolver-se, adquirindo características de mentor. Até porque, nessa etapa, é provável que ele tenha muitas conversas difíceis pela frente.

Para entender se é chegado o momento de criar uma agenda focada inteiramente em relacionamento, o empreendedor deve se fazer as seguintes perguntas:

• Estou dando conta de cuidar da operação e da estratégia?
• Estou inseguro em decisões altamente especializadas e sinto que preciso dividir essa função com alguém?
• Estou sem tempo para pensar em inovação, ir ao mercado e conversar com investidores?
• Pensar o futuro da empresa é tão importante quanto operar e ganhar dinheiro hoje?

Em boa companhia

É nessa hora que um novo coordenador ou gerente não resolve mais a necessidade de gestão do empreendedor. Ele precisa ter, ao seu lado, executivos de verdade, profissionais que nas empresas mais complexas são chamados de C-Level.

São líderes de negócio que participam da estratégia, tomam decisões de alto risco e garantem que a operação do dia a dia esteja alinhada com os objetivos estratégicos da empresa. Em resumo: o empreendedor precisa de mentores. Eles vão ajudá-lo a desenvolver-se emocionalmente para as dificuldades dos relacionamentos que surgirão, e também para a preservação da cultura organizacional neste momento.

Stone e o Chief Meaning Officer

O caso de André Street, da Stone, ilustra bem essa etapa. Para ele, o empreendedor deve ser o Chief Meaning Officer da empresa, aquele que dá significado ao negócio. E isso está intimamente ligado à capacidade de se comunicar. É a partir da combinação da cabeça de um com a cabeça do outro que nasce uma coisa nova. É o momento da descoberta de possibilidades diferentes.

De acordo com André, o empreendedor deve ser forte e saber fazer os ”chamados”: “Tentamos isso aqui… mas chega!” ou “Tenta mais uma vez, vai por esse lado, ou por aquele…”. E ele enfatiza: “a melhor comunicação é o exemplo”. Principalmente em termos de cultura, que, segundo ele, é construída na base daquilo em que o “empreendedor diz que acredita e o que tolera, dando os exemplos por meio das promoções e demissões”.

André recomenda que o empreendedor contrate outros empreendedores, capazes de transformar a realidade, pensar em coisas novas. Também orienta a dedicar tempo para estudar benchmarks para o time, olhar para coisas novas, “criar uma tropa de elite”.

No dia a dia, o empreendedor vai ser um grande juiz: vai decidir tirar alguém, vai determinar para qual direção estão indo e também pregar para todo o time o porquê vocês estão indo nessa direção. Mas isso certamente fortalecerá a cultura — com o objetivo de consolidar o crescimento da empresa.

Melhores práticas para a preservação da cultura

Aqui vão alguns aprendizados importantes para esta etapa da operação:

1. A comunicação da cultura deve acontecer de pessoa para pessoa, mas só vai trazer bons frutos quando há confiança entre as partes e abertura para escutar. Se não há confiança no líder, ele não é escutado ou levado a sério;

2. Quando for recrutar, pergunte-se onde vai encontrar o talento certo. Se, por exemplo, você está precisando de um designer, dificilmente vai encontrá-lo numa cidade sem formação em design ou sem empresas que formem tais competências. Você precisa conhecer os lugares onde os potenciais candidatos estão, quais universidades frequentaram ou frequentam, de quais redes participam, quais blogueiros leem, e por aí vai. É imersão mesmo, sem delegar para terceiros;

3. Realize um onboarding com todo o cuidado. Na chegada de um novo talento à empresa, não pode faltar:

• Atividades de integração com os demais membros do time;
• Conhecimento do funcionamento das áreas (visão sistêmica), com destaque para aquelas relacionadas diretamente com o cliente (ex.: vendas, inovação, atendimento ao cliente);
• Treinamentos teóricos e práticos (on-the-job training): cultura organizacional, comportamental, técnico (função, políticas, rotinas detalhadas);
• Acompanhamento do trabalho por líderes.

Tanto para a empresa quanto para o empreendedor, o crescimento é um processo cheio de desafios. Mas é da superação deles que resulta no real valor do negócio, bem como do desenvolvimento pessoal de quem se arrisca no ecossistema. E é por acreditar na capacidade criativa e empreendedora dos brasileiros que a Dell e a Microsoft, parceiras da Endeavor na geração de conteúdo de qualidade, oferecem este artigo.